銀行券商的互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略

　　面對噴薄而來的互聯(lián)網(wǎng)金融大潮，中國現(xiàn)有的銀行、券商決不能抱有僥幸心理，這場伴隨著利率市場化的混業(yè)革命是躲不掉的。那些志存高遠拿到最后15張跨國混業(yè)競爭“入場券”的銀行和券商，也許應(yīng)抱著感恩的心態(tài)，正是互聯(lián)網(wǎng)給了它們趕超傳統(tǒng)領(lǐng)軍者的超車彎道！那么，什么樣的互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，才是這些銀行和券商的正確選擇呢？

　　筆者建議不妨換個角度去考慮問題，即從那些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的角度，來看待互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭格局。

　　正如上文所述，在互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展初期，那些手握網(wǎng)絡(luò)話語權(quán)和客戶流量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不需盲動，反而可以分到最大的蛋糕。例如，在余額寶中，淘寶拿到了產(chǎn)品利潤的絕對大頭。

　　隨著市場逐漸飽和、規(guī)則逐漸清晰、利潤率下降、監(jiān)管機構(gòu)介入，使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭優(yōu)勢被淡化，那些繁冗的監(jiān)管要求一定會讓網(wǎng)絡(luò)奇才們一籌莫展。于是，金融天貓“線下化”，需要專業(yè)投資能力和產(chǎn)品特色的傳統(tǒng)金融合作伙伴，以圖繼續(xù)在中后期發(fā)力，占領(lǐng)金融藍海版圖。

　　可見，傳統(tǒng)銀行、券商賴以生存的專業(yè)投資能力，才是互聯(lián)網(wǎng)金融的硬道理；在一定階段，利用其對金融行業(yè)本身的理解優(yōu)勢，參股，甚至控股某個金融天貓，也許是一個雙贏的最佳選擇，因為自行開發(fā)很難走通——以國內(nèi)現(xiàn)有的大中型商業(yè)銀行為例，盡管信息技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)深入組織，但如果內(nèi)生性地開發(fā)適合互聯(lián)網(wǎng)時代客戶導(dǎo)向的金融平臺，顯然在第二階段無法與那些“純正血緣”的天貓們競爭。

　　這種暫時把互聯(lián)網(wǎng)金融部門隔離于傳統(tǒng)銀行、券商體系的做法，也符合儒家商業(yè)的文化特征。畢竟，互聯(lián)網(wǎng)金融更多遵循的，是零碎的金融產(chǎn)品和多樣化的客戶需求，其企業(yè)文化與官僚化的總行機構(gòu)必然會有巨大沖突。只有當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)金融成為客戶的一種生活習(xí)慣，互聯(lián)網(wǎng)部門對傳統(tǒng)機構(gòu)的客戶資源進行了大量分流，銀行再將兩個組織進行合并，才能順利完成O2O整合。這就像過去幾年間，證券公司網(wǎng)上下單只有成為大部分客戶的選擇時，實體營業(yè)部再推進“非現(xiàn)場客戶”的改革，才能迎刃而解。

　　需要注意的是，傳統(tǒng)銀行和券商一旦在體外建立了互聯(lián)網(wǎng)金融營運實體，對已有客戶的分流，必然在組織內(nèi)帶來巨大的阻力，這將是傳統(tǒng)金融組織能否“蛻變成蝶”的關(guān)鍵。如果我們研究蘇寧云商的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，其壯士斷腕般地放棄以往創(chuàng)造輝煌的實體門店，所面臨的巨大內(nèi)部壓力，局外人是無法想象的。

　　蘇寧的陣痛感，不久即會輪到中國的商業(yè)銀行和證券公司來體驗。這些傳統(tǒng)金融部門的既得利益格局更加頑固、更加復(fù)雜，分支機構(gòu)和一線員工數(shù)量，遠比家用電器專賣店多得多，企業(yè)行為網(wǎng)絡(luò)化的成長疼痛當(dāng)然會更大。到時候，也許目前仰仗零售店面規(guī)模的商業(yè)銀行大佬們，真的要后悔當(dāng)初快速低成本擴張了。

　　對于靠投資能力和風(fēng)險定價能力吃飯的證券公司和基金公司，蛙跳式發(fā)展的難度會更大。好在多層次資本市場的發(fā)展，使得證券公司終于有機會服務(wù)不同規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)客戶，有望真正成為實際意義上的企業(yè)與投資銀行（Corporate&InvestmentBank），而不是像現(xiàn)在這樣只是圍繞股票二級市場的股票經(jīng)紀公司?？梢韵胍姡鞓I(yè)經(jīng)營的前景使得更多的券商會被大金融集團所收購，其余小部分券商則會轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)局限在某一個細分領(lǐng)域的批發(fā)業(yè)務(wù)銀行，這個趨勢與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)。