萬家美針織有限公司董事長 黃少雄

國信企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理 范道遠

金蝶云產(chǎn)品事業(yè)部市場總監(jiān) 李成冬

­　　告別經(jīng)濟高速增長期，如今企業(yè)進入了換擋提質(zhì)調(diào)整期，轉(zhuǎn)型升級成為時代熱詞。轉(zhuǎn)型升級的方向是什么，路徑又在哪里？記者從泉州市經(jīng)信委獲悉，在日前舉辦的“阿米巴管理+IT”助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級論壇上，多位企業(yè)家認為，融合管理咨詢與IT信息化技術(shù)，成為企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造制造業(yè)升級版的必然選擇。本期民企觀察站與您共同分享專家觀點。

­　　企業(yè)推進信息化是必須過的坎

­　　主持人：有業(yè)內(nèi)人士提出，不同于2008年暴風(fēng)驟雨般的金融危機，這一輪的經(jīng)濟調(diào)整就像“老火煲湯”，影響更為深遠，至今仍在持續(xù)。轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要議題，您覺得企業(yè)轉(zhuǎn)型升級可以從哪里著手？

­　　范道遠：企業(yè)管理信息化，企業(yè)的信息流如同一張網(wǎng)，交叉密布，信息化就通過信息管理系統(tǒng)把企業(yè)的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、制造、財務(wù)、營銷、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)集成起來，共享信息和資源。企業(yè)管理的核心是解決組織內(nèi)信息流、物流、資金流的高度統(tǒng)一，以最高效的運作滿足客戶需求。組織未來必須面對信息化、自動化、智能化的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須過這個坎，今天不過明天也必須過，否則會因為效率低、交期長無法在競爭中獲勝，而必定被淘汰。提高組織的競爭能力、實施內(nèi)部信息化的公司，平均庫存比未實施信息化的公司少三分之一，庫存周轉(zhuǎn)率高30%-50%，產(chǎn)品交付周期短10%-30%，浪費少20%-50%，企業(yè)的運用效率高20%-60%。

­　　黃少雄：在人工成本越來越高的現(xiàn)實下，低端產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，沒有發(fā)展前景。萬家美從2009年開始策劃轉(zhuǎn)型，決定走高端產(chǎn)品方向，而要讓產(chǎn)品與高端客戶相匹配，設(shè)備、管理等一系列問題都需要花很長時間去解決，植入“管理+IT”并不是一件容易的事，是一個持續(xù)進行的過程。結(jié)合企業(yè)需求，我們逐漸升級管理，從2009年到2011年導(dǎo)入“管理+IT”信息化項目，同時投入2億元設(shè)備，實現(xiàn)需求及時反饋，真實數(shù)據(jù)快速集成，交貨期縮短50天，每臺機臺后臺及時反應(yīng)。同期公司員工由7000多人減少至3000多人，實現(xiàn)利潤效率提升20%。

­　　信息化讓真實數(shù)據(jù)為決策提供依據(jù)

­　　主持人：企業(yè)要導(dǎo)入“阿米巴管理+IT”模式必須具備哪些條件？

­　　范道遠：內(nèi)部運營流程書面化后，難的是持久運行。通過精心策劃、描述的組織架構(gòu)和管理流程實施后，使用者常隨意改動，缺乏堅持。同時，阿米巴經(jīng)營要求加快核算速度。企業(yè)經(jīng)營需要數(shù)據(jù)支撐，缺乏信息化的阿米巴，數(shù)據(jù)缺乏時效性和有效性，企業(yè)經(jīng)營所要的一些數(shù)據(jù)依靠人工統(tǒng)計核算，周期長、準確度低，特別是生產(chǎn)交付數(shù)據(jù)、倉庫領(lǐng)料數(shù)據(jù)、費用報銷與分攤數(shù)據(jù)等。不真實的數(shù)據(jù)無法有效地為決策者提供依據(jù)，決策就是無效決策。

­　　李成冬：企業(yè)庫存不僅僅是銷不出去的問題，可能在產(chǎn)品生產(chǎn)出來的時候就已經(jīng)沒有銷路，方向不等于路徑，導(dǎo)入阿米巴管理，但其本身不能代替企業(yè)思考問題，企業(yè)在思考阿米巴的同時，還要思考企業(yè)要如何去發(fā)展，市場競爭力在哪里等等，今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、阿米巴管理等，都是硬幣的兩面，本質(zhì)還是要回歸到企業(yè)本身來思考問題。企業(yè)要明確是基于解決怎樣的問題，才去革新管理的。

­　　企業(yè)要更好地感知市場的溫度。比如，九牧認為經(jīng)銷商很重要，經(jīng)銷商變強了，企業(yè)自身也變強，于是九牧做云計算，讓經(jīng)銷商在云上做自己的財務(wù)供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商自己流程清楚了，九牧也能收益，這就是邏輯，本質(zhì)是傳導(dǎo)市場的溫度。

­　　轉(zhuǎn)型需要步驟，要從新建關(guān)系開始，明確誰是我們的客戶，我們要以什么樣的生態(tài)來服務(wù)客戶，企業(yè)內(nèi)部是怎樣的關(guān)系。關(guān)系理清楚后，第二步是新建能力導(dǎo)向，包括如何更快降低成本，更快響應(yīng)市場訴求等。

­　　從生產(chǎn)管理“痛點”入手重組優(yōu)化流程

­　　主持人：看來積極培育新模式新業(yè)態(tài)，強化信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)支撐，夯實融合發(fā)展基礎(chǔ)，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然選項，具體而言，企業(yè)信息化的路徑是什么？

­　　黃少雄：萬家美在推行IT項目時，首先是組織各部門進行需求調(diào)研，收集業(yè)務(wù)單據(jù)、報表和文檔、約談業(yè)務(wù)骨干或部門負責(zé)人等。比如，生產(chǎn)部反映一個月幾百上千款產(chǎn)品在車間運作，工作人員要找到某一件衣服不容易；營銷部“痛點”在于，如何能即時跟進訂單生產(chǎn)進度等。

­　　在調(diào)查需求的基礎(chǔ)上，實施一把手工程，組建強大的項目實施團隊，由公司總經(jīng)理親自擔(dān)當(dāng)項目實施組長，為實施提供強大的組織保障。同時，重組和優(yōu)化流程。比如采用精益生成單細胞流水線的生產(chǎn)組織方式重組查衫流程，重組前為初查一組、補衣一組、復(fù)查一組，發(fā)貨時平均分貨做。重組后，初查、補衣和復(fù)查各一人組成一個單元，發(fā)貨時按照生產(chǎn)量的多少來組合幾個單元做貨。如果某個單元做的貨質(zhì)量有問題，那么由組成這個單元的3個人負責(zé)返工。重組后生產(chǎn)線柔性化，生產(chǎn)效率提高了20%，品質(zhì)問題責(zé)任到單元，極大地減少“放飛機”的現(xiàn)象。

­　　項目推進是一個艱苦的過程，在實施過程中一定會遇到不少阻力，我們采用先易后難，迂回包抄，樹立典型，多表揚少批評，軟硬兼施、逐個部門擊破的方式來實施。（主持人：黃文珍）