老曹說：“身后有余忘縮手，眼前無(wú)路想回頭”?？战阏f：“請(qǐng)大家留意客艙的緊急出口，不要忘了，離你最近的出口可能在你的背后”！簡(jiǎn)言之，當(dāng)你想要金盆洗手或者不得不倉(cāng)皇出逃的時(shí)候，很可能已經(jīng)錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)。通常情況下，人們總是習(xí)慣一門心思往前看，大步流星朝前走。做企業(yè)亦是如此。卡位占先，搶灘布局。對(duì)于攻城略地的勾當(dāng)，大家往往高歌猛進(jìn)，腎上腺素飛揚(yáng)，而對(duì)于其后的退出，無(wú)論是主動(dòng)還是被迫，則缺乏足夠的思想準(zhǔn)備和組織預(yù)案。直至面對(duì)尷尬殘局，方才懊惱搓火?！伴L(zhǎng)歌當(dāng)哭，是必須在痛定之后的”。問題是，短歌小泣未竟之際，痛感早已丟卻腦后，縱身一躍，又開始高歌猛進(jìn)2.0。其實(shí)，適時(shí)退出也應(yīng)該是一種有意識(shí)的戰(zhàn)略選擇。​​

短歌行：谷歌倒手摩托​​

　　2012年，谷歌以125億美元收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。2014年初，谷歌宣布將以29.1億美元的價(jià)格把該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手聯(lián)想。一進(jìn)一出，凈賠近100億美元，而且谷歌治下的摩托2年的經(jīng)營(yíng)損失也會(huì)高達(dá)20億。乍看谷歌此舉，貌似得不償失。細(xì)算之后，其實(shí)不然。谷歌吸納了摩托賬上近30億美元的現(xiàn)金，又獲得了10億美元左右的稅收減免，2012年底出售摩托的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)又進(jìn)帳23.5億美元。關(guān)鍵是，谷歌保留了摩托最有價(jià)值的資產(chǎn)，估值在55億美元的專利。單從數(shù)字來看，此次倒手的損益至少是賬面持平。​

​　　技術(shù)天才，專注自律，冷峻孤傲，理性清醒。Page和Brin絕對(duì)不是以多愁善感，情義綿長(zhǎng)著稱的企業(yè)統(tǒng)帥。生意就是生意。谷歌很清楚他們想從摩托得到什么。​​

　　簡(jiǎn)短的進(jìn)入智能手機(jī)制造業(yè)務(wù)，給谷歌提供了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)去更好地推廣其最核心的搜索和地圖等APP服務(wù)。洗劫摩托的專利寶庫(kù)，為谷歌主導(dǎo)的安卓系統(tǒng)提供了強(qiáng)大的技術(shù)與法律后盾。試圖拯救摩托的手機(jī)業(yè)務(wù)，在安卓陣營(yíng)內(nèi)對(duì)一家獨(dú)大的三星啟動(dòng)了一種潛在的制衡。適時(shí)退出手機(jī)制造業(yè)務(wù)，又向三星等其它制造商表明谷歌不會(huì)在終端業(yè)務(wù)上與其爭(zhēng)利。而找到聯(lián)想這樣擅長(zhǎng)規(guī)模化制造的買家，也會(huì)幫助進(jìn)一步促進(jìn)整個(gè)安卓系統(tǒng)在智能手機(jī)OS市場(chǎng)上的全球份額。​

　　​畢竟，谷歌不是一個(gè)擅長(zhǎng)做硬件的企業(yè)，它也不想。也許，在進(jìn)入之前，它就設(shè)計(jì)好了退出，也未可知。至少是一上飛機(jī)，就坐在了靠近出口的位置?？爝M(jìn)快出，無(wú)心戀戰(zhàn)。拿到自己想要的東西，毅然撤離。​​

歸去來：進(jìn)出都是常態(tài)​​

　　長(zhǎng)相思，聲聲慢。敝帚自珍，最終的結(jié)果，可能是肉爛在鍋里，上不了桌，抑或飲恨自殘、賤賣清盤。貝爾斯登折戟以及柯達(dá)破產(chǎn)重組，離我們的記憶并不遙遠(yuǎn)。市值曾經(jīng)高達(dá)1千多億美元的諾基亞以區(qū)區(qū)72億美元委身微軟的情景仿佛就在眼前。相比于那些“永不言敗”的各類豪言壯語(yǔ)與勵(lì)志經(jīng)典，“該撤就撤”的忠告自然很是令人泄氣。但它切中要害。如果一個(gè)業(yè)務(wù)不再符合外部大勢(shì)，不能與時(shí)俱進(jìn)，或者企業(yè)沒有能力使之勝出，甚至不能保證其正常的成長(zhǎng)，或者就是最簡(jiǎn)單的一條，不能滿足既定的預(yù)期，那么企業(yè)必須有堅(jiān)定的決心和相應(yīng)的辦法適時(shí)退出。​​

　　英特爾無(wú)奈退出DRAM，壯士斷腕，浴火重生。IBM剝離PC和低端伺服器業(yè)務(wù)，瓜熟蒂落，水到渠成。其實(shí)，退出也可能更加積極主動(dòng)。美國(guó)第二大糧油食品企業(yè)ConAgra，曾經(jīng)不惜瘦身銷售收入近50%，出讓仍然盈利的業(yè)務(wù)，以保證其20%ROE的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。法國(guó)企業(yè)達(dá)能以營(yíng)養(yǎng)健康為主旨重新定位，先后剝離了啤酒、奶酪和肉食等處于歐洲市場(chǎng)相對(duì)領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)以及全球排名第二的餅干業(yè)務(wù)，專注于鮮奶制品，水飲品和嬰兒營(yíng)養(yǎng)等領(lǐng)域。​

　　​2013年，GE完成了對(duì)NBC國(guó)家廣播公司的全部剝離。NBC于1926年由GE和它控股的RCA等公司共同建立，其后與RCA一樣，數(shù)次進(jìn)出GE。2007年，入主GE六年的伊梅爾特傾囊出售GE持有77年的塑料業(yè)務(wù)。他本人和前任韋爾奇都曾于此業(yè)務(wù)領(lǐng)域在GE起家。1984年，上任CEO三年的韋爾奇，毅然剝離由他的前任瓊斯在1976年兼并入GE的猶它礦業(yè)。瓊斯當(dāng)時(shí)的兼并曾創(chuàng)下美國(guó)歷史上最高并購(gòu)交易值記錄。前任后任，主要在于關(guān)注現(xiàn)任。進(jìn)入退出，關(guān)鍵在于對(duì)事兒不對(duì)人。​​

　　很長(zhǎng)一段時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)極端崇尚擴(kuò)張，所謂要做大做強(qiáng)。拾到籃兒里都是菜。其實(shí)，做大做強(qiáng)的路上，也需要修剪枝蔓，打理傷殘。自從王石的萬(wàn)科做減法以來，在我國(guó)企業(yè)界，不僅主動(dòng)的退出戰(zhàn)略鮮有踐行，被動(dòng)的清盤出走也多是躲躲閃閃。在很大程度上，退出，意味著失敗，說明你玩不轉(zhuǎn)。也許應(yīng)該換一種思路。一個(gè)好的企業(yè)，可能應(yīng)該專注于自己能夠做好的并符合時(shí)代大勢(shì)的事情，而不在于抱殘守缺或者總是企圖挽救失足青年。​​

　　最近，騰訊公司在擴(kuò)張其企鵝帝國(guó)的征程上也開始既買又賣，進(jìn)退并行了。在當(dāng)下中國(guó)的企業(yè)中，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，這算是一個(gè)比較冷靜成熟的表現(xiàn)。騰訊將一直不溫不火的搜搜賣出后，又在收購(gòu)京東部分股份之際將QQ網(wǎng)購(gòu)和拍拍的電商與物流等業(yè)務(wù)出售給京東。在這一整體布局下，騰訊兩年前入主的易迅網(wǎng)，也已經(jīng)部分出售給京東，最終的自然歸宿也許如同其它騰訊電商一樣。并不是所有的灘頭都要搶。并不是所有的錢都去賺。​

　　​退出是一種戰(zhàn)略選擇，需要領(lǐng)軍者的主導(dǎo)推動(dòng)，也需要企業(yè)去建立相應(yīng)的制度程序和執(zhí)行能力。這一戰(zhàn)略的靈活應(yīng)用，首先需要從正確地認(rèn)識(shí)其重要意義開始。​​

　　揮別何須灑淚。進(jìn)出皆可精彩。