58歲“因病辭職”的王宗南沒能“平穩(wěn)著陸”，59歲被立案偵查。上海檢查網7月28日公告稱，“因涉嫌在友誼(集團)有限公司、聯(lián)華超市股份有限公司任職期間挪用公款、受賄。”

　　王宗南，不惑之年棄政從商。自1996年至2013年的17年間，先后執(zhí)掌聯(lián)華超市、百聯(lián)集團、光明食品集團(下稱“光明集團”)，“上海人的衣食住行幾乎都給他包了”。

　　17年間，王宗南適逢經濟大勢朗朗、國企改革隆隆，盡得用武之地，“一手主導百聯(lián)集團和光明集團兩艘上海商業(yè)航母規(guī)模浩大的改制重組”。

　　本想“工作到63歲”的王宗南，彼時之功成此時之罪，倒在新一輪國企改革進行之時、中央巡視組第二輪進駐上海的前夜。這一年，內有病患侵擾，外有調查之憂，其胸中塊壘，牢騷郁抑，豈非旁人所能明了?

　　當下，一味嘆其才識已無意義，但求通過梳理其商業(yè)之路，觀察政經生態(tài)變遷、國企改革暗潮，為紓解“王宗南不是第一個，也不會是最后一個”的制度困境提供一份素材。

　　搞企業(yè)有成就感

　　1995年，土生土長的上海人王宗南，邁入不惑之年，官至黃浦區(qū)副區(qū)長，分管流通工作。

　　“曾將一家菜場的二樓改造為當時的新潮業(yè)態(tài)——自選商場”的他認為，與從政相比，做企業(yè)更能服務民生，“主動向上級提出辭職”。

　　從政經環(huán)境看，當時國企改革正面臨新局面。1993年，十四屆三中全會通過了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，明確指出，國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1994年，《中華人民共和國公司法》出臺，國務院選擇了100家企業(yè)進行建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點。

　　從零售業(yè)發(fā)展態(tài)勢看，彼時，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資連鎖零售巨頭開始進入中國，同時，國內的連鎖零售企業(yè)華聯(lián)超市、物美商城等正快速增長，零售連鎖業(yè)即將迎來最美好的10年時光。

　　王宗南棄政從商的政經環(huán)境非常理想，但選擇的企業(yè)是一個爛攤子。1996年1月19日，王宗南正式出任上海內外聯(lián)綜合商社總經理，兼任上海聯(lián)華超市總經理。

　　這一年，上海聯(lián)華超市已成立5個年頭，有41個門店，銷售額1.98億元，虧損560萬元，總資產從成立時的1200萬元下降到了600多萬元。連年虧損的聯(lián)華要與國內外連鎖巨人同場競技，王宗南2003年接受中央電視臺經濟半小時欄目采訪時說，“這是背水一戰(zhàn)”，“最艱難的階段是95年到96年這個階段，有的同志幾乎不想干了。”

　　此時，政府機關的同事對他上任聯(lián)華超市也很不理解，“王宗南這次完蛋了，他能當好一個副區(qū)長，但是現(xiàn)在他到的那個聯(lián)華，和華聯(lián)不能比的，這樣風險太大。”王宗南2001年參加電視節(jié)目商界名家錄制時說，即使這樣，也沒有失落感，“聯(lián)華超市是這個集團最有生命力、最有成長空間的一個企業(yè)”，“我當時沒有講，但是我心里在想，要做成全國最大的。”

　　從這個細節(jié)可看出，王宗南的政策敏感度、市場嗅覺高人一籌。

　　王宗南確定的發(fā)展策略是，“連鎖超市賺的就是規(guī)模效應，不達到一定規(guī)模不可能贏利”，截至1996年12月31日，聯(lián)華超市連鎖門店108家，銷售規(guī)模8億元;“聯(lián)華超市每開新店前，王宗南會守在現(xiàn)場，排除安全隱患，檢查后勤保障等，確保開店萬無一失”，1997年，聯(lián)華超市在全國連鎖超市中位列第一名;此時士氣已定，人心歸一，“很多人投身聯(lián)華也是奔著王宗南去的，他們認為跟著這樣的領導有奔頭”，1999年，聯(lián)華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業(yè)銷售排行榜第一名。

　　3年時間，規(guī)模初具，效益已成。“有一種成就感。這個和做副區(qū)長不一樣，副區(qū)長不直接管一個企業(yè)，不能直接看到效果。但是搞一個企業(yè)呢，最大的快樂就是你的思路化為你的決策，很容易有一種成就感。”不僅是談及這個“第一名”，在隨后的商業(yè)生涯中，王宗南多次提及，“商業(yè)實現(xiàn)了自己的人生價值，非常值得。”

　　第一次股權改制

　　1996年至2003年，王宗南一直擔任聯(lián)華超市總經理，即使2003年至2006年擔任百聯(lián)集團的幾年間，王宗南也一直兼任聯(lián)華超市董事長，“每次他都是結束完百聯(lián)集團的工作之后，再去聯(lián)華超市開會。所以聯(lián)華超市當時開會時間不是在下班之后，就是雙休日。”

　　在打理聯(lián)華超市的11年，王宗南的工作重心主要是兩大塊：并購擴張、股權改制。前一個順應市場需求，后一個契合國企改革方向。

　　王宗南在聯(lián)華超市的辦公室有三張地圖，一張是上海地圖，一張是中國地圖，還有一張是世界地圖，媒體解讀為，“并不是辦公室的裝飾品，而是王宗南的戰(zhàn)略地圖。”

　　自1997年開始，王宗南著手對上海內外聯(lián)綜合商社、聯(lián)華超市等單位的股權改制，開始嘗試將上市資產整合。當年11月，上海友誼集團股份有限公司(下稱“友誼股份”)與占股35.29%的控股股東上海內外聯(lián)綜合商社合并，后者資產整合到上市資產中，整合后的友誼集團的國有資本占比在兩年內從18%降至11%。

　　友誼股份的前身是上海友誼華僑公司，創(chuàng)立于1952年，1993年改制為股份有限公司，公司A、B股分別于1994年2月4日和1994年1月5日在上海證券交易所上市。通過1997年第一次資產整合，聯(lián)華超市成為友誼股份的優(yōu)質資產。

　　1998年，中共十五大提出了國有經濟改革的另一項重要內容，即有進有退地實現(xiàn)國有經濟布局的戰(zhàn)略性調整。資料顯示，在中共十五大召開后的幾年里，中國成功地實現(xiàn)了數(shù)百萬個國有小企業(yè)和基層政府所屬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制以及上萬個大中型國有企業(yè)的“股份化”，聯(lián)華超市是其中之一，在王宗南的戰(zhàn)略地圖里：聯(lián)華超市將分拆到H股上市。